Quelle conduite de changement pour quel type d'entreprise - la petite entreprise (6/6)

Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions, spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les points de vigilance  à prendre en compte si l'on veut maîtriser la transformation d'une petite entreprise.

Et pour la petite entreprise, qu’en est-il ?

B.R. : Concernant la très petite entreprise, beaucoup de choses reposent sur la psychologie du dirigeant. On ne peut pas introduire de changement dans une petite entreprise s’il n’y a pas à un moment un changement d’attitude ou de comportement du dirigeant. La transformation ne peut s’opérer que par une transition préalable du dirigeant ou... un changement de dirigeant.

Prendre conscience d’un état de fait ne suffit pas pour changer. Si un dirigeant n’a pas envie de changer, il ne se passera rien. Tant que le dirigeant ne décide pas de s’investir vraiment, de passer à l’acte, rien ne bougera.

Imaginons par exemple un patron qui sait que pour développer ses affaires il doit développer son réseau. Il a des opportunités pour rencontrer du monde à l’extérieur, mais il ne les saisit pas, il a toujours quelque chose de plus important à faire au sein de son entreprise. Ou alors des dirigeants qui disent « oui, j’ai envie que mon entreprise ressemble à ça », mais qui dans leur tête n’ont pas décidé de changer. Dans tous ces cas, mettre en place une stratégie sans voir d’assurance que les individus vont effectivement changer ne sert à rien.

Le cas de l’identification forte peut aussi se produire, lorsqu’il n’y a pas de dissociation entre l’entreprise et la personne. Un dirigeant qui pendant 25 ans a réussi dans ses affaires en adoptant tel ou tel comportement ancre dans sa tête cette croyance, cette conviction puissante que c’est parce qu’il s’est comporté comme cela qu’il a réussi. Si dans son équipe un jeune responsable des ventes lui dit « maintenant il faudrait qu’on fasse ci et ça », il dira peut-être oui pour ne pas paraître ringard, mais au fond de lui-même, comme il n’y croira pas, il ne fera rien pour que cela marche.

C’est par un travail sur soi-même que le dirigeant peut changer. Il doit imaginer quel sera son futur désiré, se projeter et identifier ce qu’il a envie d’être dans l’avenir, lui et son entreprise, ou il veut emmener son affaire. Il faut surtout que l’envie soit plus forte que la peur. En général les collaborateurs du dirigeant ressentent très bien l’état d’esprit de leur patron et savent si le mécanisme est enclenché ou pas.

La petite entreprise, la tentation de réussir tout seul

Hormis cet aspect psychologique, le dirigeant a souvent la tentation de réussir tout seul. Pourtant par définition il devrait être plus ouvert sur l’extérieur pour récupérer les bonnes pratiques, les bons conseils, puisqu’il n’a pas les ressources. Il devrait être aussi le plus agile, mais dans les faits c’est plutôt l’inverse, on se rend compte que le réflexe du repli sur soi est le plus fort.

Dans les phases de changement, de mutation, de réorganisation de ces petites structures, il faut trouver les moyens d’ouvrir les entreprises sur l’extérieur pour qu’elles puissent prendre ce qu’il y a à prendre. C’est un véritable enjeu, profiter de l’expérience des autres permet de mesurer le chemin.

On parle beaucoup aujourd’hui de transformation digitale. Pour un dirigeant de petite entreprise qui veut passer au numérique, il est plus pertinent de lui faire rencontrer un autre dirigeant ayant déjà emprunté le chemin que de lui expliquer les bienfaits d’un accompagnement personnalisé. Dans ce cas un témoignage sans chercher a convaincre à plus de force qu’une explication argumentée.

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Quelle conduite de changement pour quel type d'entreprise - introduction (1/6)

Quelque soit le type d’organisation de l’entreprise, quelque soit la dimension du changement, il y a toujours des points de vigilance spécifiques à prendre en compte si l'on veut maîtriser sa transformation. Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions , spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les clés d'un changement réussi.

Existe-t-il des différences dans la manière de conduire le changement selon que l’on s’adresse à une petite ou une grande entreprise ?

B.R.: En préparant le sujet, je me suis demandé si ce critère de taille, mesurable par exemple suivant le chiffre d’affaires ou le nombre d’employés, était le plus pertinent vis-à-vis de la conduite de changement. Je ne le crois pas. Il y a deux dimensions plus judicieuses à mes yeux. La première, c’est la largeur de l’organigramme, c’est a dire le nombre de blocs d’activité gérés de manière indépendante au sein de l’entreprise. La seconde, c’est la profondeur de l’organigramme, c’est-à-dire le nombre d’échelons hiérarchiques dans l’organisation de l’entreprise.

En adoptant cette distinction, je classe les sociétés en cinq catégories :

L’entreprise de type conglomérat, avec une large palette d’activités diverses, avec une profondeur hiérarchique variable dans chaque bloc d’activité. Ce sont des entreprises comme Bouygues, Bolloré ou Samsung.

Puis vient la « grande entreprise », avec une unité d’activités, mais une grande profondeur hiérarchique, au minimum cinq niveaux. Ce sont des entreprises comme Orange, Saint-Gobain ou Ikea.

Le troisième type d’entreprise est un peu un mélange des deux premiers, ce sont des entreprises à organisation matricielle, qui fonctionnent beaucoup par projet. Ce sont des entreprises comme Boeing ou Renault.

Enfin il y a l’entreprise qui tourne autour de son fondateur ou de son successeur, autour d’un dirigeant, lequel détient souvent le capital, en totalité ou en partie, que l’on classerait volontiers dans les PME -Petites et Moyennes Entreprises.

Et pour terminer, il y a la très petite entreprise, une personne avec quelques collaborateurs, moins de dix.

Quelques soient leurs caractéristiques, toutes ces entreprises sont d’abord des groupes humains avec des besoins, parfois assez proches ou communs les uns des autres, mais qui nécessitent pourtant une approche différente, basée sur des points de vigilance, qui varient suivant le type d’organisation mise en place.

Ces points de vigilance sont des généralités que l’on doit moduler en fonction d’autres paramètres.

Par exemple l’influence de l’environnement, du métier, sur la conduite du changement, suivant qu’une grande entreprise est dans la métallurgie ou dans la distribution de produits, qu’elle s’articule autour de processus longs ou de processus courts, qu’elle offre un degré de mécanisation forte ou non.

Ou sur le type de changement, changement évolutif, changement disruptif, changement imposé, changement qui se construit, changement dirigiste, etc.

Ces nouvelles dimensions, environnement, type de changement, imposent de ne pas conduire le changement exactement de la même façon, il n’y a pas une seule méthode de conduite de changement. Certes les points de vigilance restent les mêmes, mais ils doivent maintenant être travaillés suivant ces nouvelles dimensions. Dans tous les cas, il est conseillé d’être vigilant sur les points faibles et de les atténuer et de capitaliser sur les points forts.

Découvrez les points de vigilance à surveiller en fonction du type d'entreprise:

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La transformation digitale pour les PME, Jour 2

La technologie digitale n’est pas une fin en soi, c’est un moyen d’accélérer la transformation de l’entreprise. L’emploi de la technologie numérique ne se justifie donc que si elle crée de la valeur. Que si elle contribue à construire des capacités nouvelles au service de toute l’organisation.

Car transformer n’est pas restructurer. Transformer c’est changer de forme. Restructurer c’est réorganiser un ensemble devenu inadapté. La transformation digitale, ce n’est pas intégrer de la technologie numérique dans son environnement, c’est intégrer le consommateur digitalisé dans des processus internes plus agiles. Ce n’est pas régler les problèmes existants avec des solutions digitales, c’est ré-inventer son entreprise en métamorphosant son « business model ». La transformation digitale, c’est définir un nouveau projet pour une nouvelle destination. C’est créer de nouvelles valeurs. C’est travailler autrement.

Dans votre entreprise, vous avez pris l’habitude d’encourager la collaboration entre équipes et la prise de risques. C’est un bon début. Mais est-ce suffisant pour se lancer dans la transformation digitale ?

Repenser ses valeurs et analyser sa culture d’entreprise

Être convaincu qu’il faut changer ne garantit pas le changement, pas plus que cela ne présage du succès de sa mise en place. Il est d’abord prudent d’envisager quelles vont être les conséquences à faire ou à ne pas faire ledit changement. Puis de se projeter dans l’univers ainsi transformé pour s’interroger sur les nouvelles valeurs et attitudes -voir habitudes- que cette transformation va générer. En un mot se demander ce qu’il y a de bon pour tous les collaborateurs dans cette culture à venir.

Avant donc d’engager la transformation, il est préférable de recentrer son attention sur les fondamentaux, sur la mission première de l’entreprise. Comprendre sa vraie raison d’être pour son client, confirmer sa vision, préciser ses ambitions. Repenser ses valeurs et analyser sa culture d’entreprise.

La culture d’entreprise est régie par des valeurs plus ou moins consciemment énoncées ; un ensemble de suppositions partagées, de traditions et de croyances ; des ressentis qui induisent des comportements ; des constructions émotionnelles individuelles et disparates ; une certaine façon de penser ; ce n’est pas en appuyant sur un bouton que tous les collaborateurs de l’entreprise vont changer de culture, instantanément.

Le collaborateur au cœur du changement

Les personnes sont normalement réticentes au changement parce qu’elles sont réfractaires à la prise de risques. Nous consentons volontiers à changer si le changement ne s’applique pas à nous-même. Changer les produits, changer les solutions oui, mais changer son implication dans le processus, changer ses valeurs au sein de l’entreprise, c’est plus difficile.

Les collaborateurs d’une entreprise ne changeront donc pas juste parce qu’on leur demandera. Mobiliser leur énergie, exciter leur motivation pour les pousser au-delà de leur zone de confort est un moyen de les entraîner dans l’aventure. Mais beaucoup d’explications, de persuasions, de projections seront nécessaires pour développer une confiance dans les résultats amenés par le changement, laquelle sera un terreau propice à la transformation.

Si les collaborateurs perçoivent qu’au fur et à mesure de leur évolution, l’organisation de l’entreprise évolue aussi et s’adapte au même rythme, alors le changement sera en bonne voie de réussite. Ce n’est pas parce qu’on demande aux collaborateurs de changer qu’ils le font, c’est parce que, dans le respect de leurs valeurs, ils consentent ensemble à atteindre un objectif qui leur sera bénéfique.

Changer le collaborateur avec des données

Les employés sont donc au cœur de la transformation digitale. Laquelle ne peut réussir qu’à deux conditions ; premièrement, l’employé passe avant le client ; deuxièmement, l’employé passe par les données clients pour changer.

Le premier client d’une entreprise est son employé. Faites de votre employé un ambassadeur. C’est le début d’une boucle vertueuse. Un employé bien traité traite correctement son client, lequel génère des affaires et donc des profits. Faites confiance à votre employé. Responsabilisez-le. Fournissez-lui un environnement adéquat pour qu’il prenne les bonnes décisions, qu’il réalise les bonnes actions, pour lui, pour son client, pour son entreprise.

Donnez-lui ensuite les moyens de changer. Faites en sorte que tous les collaborateurs de l’entreprise comprennent l’importance des données, comment on les utilise dans la vie de tous les jours. Faites surtout en sorte que ces données soient faciles à collecter, à traiter, à consulter. Correctement utilisées, ces données ajouteront de la valeur à chaque processus de fonctionnement.

Le premier changement réussi est celui qui consiste à voir ses employés entrer des informations afin de récupérer des données traitées pour s’améliorer, pour prendre des décisions basées sur des chiffres. S’adapter en permanence, s’ajuster pour créer de nouvelles opportunités, voila la première valeur. Pour réussir sa transformation digitale, l’agilité est plus importante que la maîtrise technologique.

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