Quelque soit le type d’organisation de l’entreprise, quelque soit la dimension du changement, il y a toujours des points de vigilance spécifiques à prendre en compte si l'on veut maîtriser sa transformation. Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions , spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les clés d'un changement réussi.
Existe-t-il des différences dans la manière de conduire le changement selon que l’on s’adresse à une petite ou une grande entreprise ?
B.R.: En préparant le sujet, je me suis demandé si ce critère de taille, mesurable par exemple suivant le chiffre d’affaires ou le nombre d’employés, était le plus pertinent vis-à-vis de la conduite de changement. Je ne le crois pas. Il y a deux dimensions plus judicieuses à mes yeux. La première, c’est la largeur de l’organigramme, c’est a dire le nombre de blocs d’activité gérés de manière indépendante au sein de l’entreprise. La seconde, c’est la profondeur de l’organigramme, c’est-à-dire le nombre d’échelons hiérarchiques dans l’organisation de l’entreprise.
En adoptant cette distinction, je classe les sociétés en cinq catégories :
L’entreprise de type conglomérat, avec une large palette d’activités diverses, avec une profondeur hiérarchique variable dans chaque bloc d’activité. Ce sont des entreprises comme Bouygues, Bolloré ou Samsung.
Puis vient la « grande entreprise », avec une unité d’activités, mais une grande profondeur hiérarchique, au minimum cinq niveaux. Ce sont des entreprises comme Orange, Saint-Gobain ou Ikea.
Le troisième type d’entreprise est un peu un mélange des deux premiers, ce sont des entreprises à organisation matricielle, qui fonctionnent beaucoup par projet. Ce sont des entreprises comme Boeing ou Renault.
Enfin il y a l’entreprise qui tourne autour de son fondateur ou de son successeur, autour d’un dirigeant, lequel détient souvent le capital, en totalité ou en partie, que l’on classerait volontiers dans les PME -Petites et Moyennes Entreprises.
Et pour terminer, il y a la très petite entreprise, une personne avec quelques collaborateurs, moins de dix.
Quelques soient leurs caractéristiques, toutes ces entreprises sont d’abord des groupes humains avec des besoins, parfois assez proches ou communs les uns des autres, mais qui nécessitent pourtant une approche différente, basée sur des points de vigilance, qui varient suivant le type d’organisation mise en place.
Ces points de vigilance sont des généralités que l’on doit moduler en fonction d’autres paramètres.
Par exemple l’influence de l’environnement, du métier, sur la conduite du changement, suivant qu’une grande entreprise est dans la métallurgie ou dans la distribution de produits, qu’elle s’articule autour de processus longs ou de processus courts, qu’elle offre un degré de mécanisation forte ou non.
Ou sur le type de changement, changement évolutif, changement disruptif, changement imposé, changement qui se construit, changement dirigiste, etc.
Ces nouvelles dimensions, environnement, type de changement, imposent de ne pas conduire le changement exactement de la même façon, il n’y a pas une seule méthode de conduite de changement. Certes les points de vigilance restent les mêmes, mais ils doivent maintenant être travaillés suivant ces nouvelles dimensions. Dans tous les cas, il est conseillé d’être vigilant sur les points faibles et de les atténuer et de capitaliser sur les points forts.
Découvrez les points de vigilance à surveiller en fonction du type d'entreprise:
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