Quelle conduite de changement pour quel type d'entreprise - la grande entreprise (3/6)

Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions , spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les points de vigilance  à prendre en compte si l'on veut maîtriser la transformation d'une grande entreprise

Et pour la grande entreprise, quelles sont les situations dont il faut se préoccuper, dans le cadre de la conduite d’un changement ?

BR :Concernant la grande entreprise, notamment celle disposant d’une profondeur hiérarchique importante, le point de vigilance tourne autour du management intermédiaire. Il est par définition la cheville ouvrière du changement.

La grande difficulté du management intermédiaire, c’est d’être coincé entre les équipes et le top management. Être déchiré entre deux fidélités. La fidélité à son supérieur hiérarchique, et la fidélité à ses collaborateurs. Par exemple, le responsable a parfois des informations qu’il ne peut transmettre à ses collaborateurs, qui le mettent dans une position extrêmement délicate, inconfortable. Et quelqu’un qui est dans une situation embarrassante ne peut pas être un acteur efficace du changement.

Sans compter que se rajoute une dimension supplémentaire. Non seulement le management intermédiaire doit gérer le changement de ses équipes, mais il doit aussi gérer son propre changement. C’est difficile de gérer sa propre transition tout en gérant celle de ses collaborateurs.

Imaginons que l’on fusionne les entités administratives et comptables de plusieurs services repartis en France et que le responsable de l’agence de Bordeaux doive maintenant organiser le transfert des traitements comptables et administratifs de son agence vers celle de Toulouse. Il va se poser beaucoup de questions sur son avenir. Comment va-t-il considérer les dix ou quinze années qu’il vient de vivre à gérer l’agence bordelaise, quelle répercussion cela va entraîner sur son attitude à bien préparer le changement pour ses collaborateurs ? Cela peut être assez violent….

C’est compliqué de gérer son propre changement et le changement de ses collaborateurs. Cela signifie que pour affronter plus sereinement les périodes de changement dans les grandes entreprises, il est nécessaire de mettre en place un accompagnement spécifique de ce management intermédiaire. Bien souvent il existe des plans de changement pour le Top management et pour l’ensemble des collaborateurs, mais rien de particulier pour la hiérarchie intermédiaire.

Prenons le cas par exemple d’une situation de changement ou plusieurs entités ont chacune leur informatique locale à migrer dans un ERP commun, avec une base articles commune. Un bon moyen d’assurer la réussite du changement est d’intégrer les responsables administratifs et comptables dans la toute première phase du projet, pour définir avec eux quel sera leur rôle dans la future organisation, quel sera leur avenir.

C’est à faire le plus rapidement possible. Pour ne pas laisser de place au doute, pour clarifier la situation du responsable avant de clarifier celles de ses collaborateurs. Pas forcement pour répondre à toutes ses interrogations, mais au moins travailler avec lui en lui montrant les nouvelles perspectives, voilà ce qui va changer, ce que l’on sait, ce que l’on ne connaît pas encore, bref favoriser un échange autour de la situation. Au final, bien gérer la transition des managers intermédiaires permet de mieux gérer la transition de leur équipe.

La grande entreprise ou les luttes de pouvoir et d'influence

Le second point de vigilance, c’est qu’il existe dans ces grandes entreprises des luttes de pouvoir et d’influence. Globalement un changement a tendance à rajouter une incertitude dans le jeu. Cette incertitude est déstabilisante par rapport à la perception des conséquences que cela peut avoir sur son propre pouvoir et sur sa sphère d’influence.

Une des premières caractéristiques de l’être humain est d’essayer d’accroître sa zone de pouvoir et d’influence. C’est souvent vérifié pour les managers, s’ils sont là où ils sont, à des postes de managers, c’est pas un hasard non plus… Globalement les personnes adoptent des stratégies qui ont pour vocation d’étendre leur influence ou leur pouvoir sur les choses, justement pour réduire cette incertitude.

Lorsqu’un individu perçoit qu’une transformation peut lui faire perdre une partie de son pouvoir, il est difficile pour lui d’adhérer à ce changement. Consciemment ou inconsciemment.

Ce pouvoir d’ailleurs n’est pas seulement le pouvoir hiérarchique, ce sont aussi des choses plus informelles, le pouvoir d’influencer des gens, ou le pouvoir de bloquer ou libérer un service, ce pouvoir qu’a par exemple un responsable de service de maintenance pour clouer un avion au sol.

C’est aussi le pouvoir des personnes étiquetées comme étant des spécialistes dans un domaine. Aujourd’hui cette personne apparaît comme quasiment indispensable, on vient la voir en lui disant c’est urgent, on compte sur toi et d’un coup… lorsqu’on lui annonce que demain son travail sera fait ailleurs et autrement, c’est quand même compliqué pour cette personne d’adhérer à ce changement.

Donc dans les grandes entreprises avec un management intermédiaire étendu, il est primordial d’étudier les impacts du changement sur les personnes. Si une personne peut percevoir qu’un changement à terme va la rabaisser en terme d’influence ou d’image vis à vis de ses collègues, elle va consciemment ou inconsciemment mettre un frein.

Lorsqu’un collaborateur considère que sa sphère d’influence est menacée par un changement, plusieurs types de comportements « hostiles »sont possibles, l’obstruction, le blocage ou plus subtil, l’inertie... Comment éviter cette situation ?

B.R. :En faisant d’une part l’analyse des impacts puis en cartographiant la stratégie des acteurs. Bien souvent lorsqu’on met en place un changement, on se focalise principalement sur le résultat attendu. Par exemple je décide de mettre en place une nouvelle organisation pour réduire mes coûts de traitement administratifs en déplaçant la comptabilité fournisseurs à Marrakech via un processus automatisé, des documents scannés, etc.. Pour cela, je concentre mon énergie et mes actions sur mon périmètre.

Mais la nouvelle organisation à venir peut avoir des impacts humains sur d’autres organisations, d’autres services. Ces impacts hors périmètre sont à intégrer dès la phase d’étude du projet. Parce que le responsable logistique avait l’habitude tous les vendredis matins d’aller voir la comptabilité fournisseurs pour régler les petits litiges avant de faire ses entrées en stock... Que va-t-il se passer maintenant si le responsable logistique décide… de ne rien faire, puisque, après tout, il n’est pas à l’origine du changement ?

Assez rapidement, les litiges vont s’entasser, puis des voix s’élèveront pour dire que ça ne marche pas depuis que tout est fait à Marrakech.

Pourtant le problème ne vient pas de la nouvelle organisation, l’origine du problème est que l’impact de la suppression de cet échange hebdomadaire n’a pas été mesuré. Il faut donc soit recréer ce qui existait, sous une autre forme, mais dans ce cas on n’a plus toutes les économies attendues, soit il faut se pencher sur un nouveau problème et comprendre pourquoi il y a autant de litiges toutes les semaines.

Déterminer la stratégie des acteurs face au changement est aussi important que faire l’analyse des impacts. En tant que responsable d’une équipe, je dois être capable de connaître quels sont les éléments constitutifs de la motivation de mes collaborateurs à leur travail. Par quoi et pourquoi ce collaborateur est motivé, a intérêt à faire ceci, a goût à faire cela, trouve plaisir à faire ceci ou à l’inverse n’apprécie pas de faire cela.

Il est primordial d’identifier ces éléments. Parce que si une des sources de motivation et de gratification pour mon collaborateur, c’est de discuter tous les vendredis matins avec le responsable comptabilité fournisseurs, voilà un élément positif qui va contre-balancer les contraintes liées à son poste. Si la discussion du vendredi matin disparaît... cela peut être la goutte d’eau qui fait déborder le vase.

Un responsable d’équipe doit donc avoir conscience des éléments constitutifs de la motivation de ses collaborateurs et doit les prendre en compte dans le cadre du changement. Il doit s’assurer que les stratégies individuelles des uns et des autres sont compatibles avec le projet, quitte à, si possible, réorienter un petit peu la stratégie de ses collaborateurs.

Que répondre face à un responsable d’équipe qui dirait « je ne sais pas exactement ce qui motive mes collaborateurs… par exemple je sais ce que Martin sait faire, ce qu’il ne sait pas faire, ce qu’il n’aime pas faire, mais ce qui le motive véritablement ... je me demande même s’il le sait lui-même…. »

B.R. :Le changement, ce sont des actions à mener pour atteindre un futur commun, et si ce futur est désiré, il y a toutes les chances que les personnes se mettent en mouvement plus facilement.

Si le changement en question ne met en danger des choses auxquelles les collaborateurs n’attachent que peu d’importance, globalement cela va bien se passer, les collaborateurs vont se dire, « pour moi cela ne me change pas grand-chose ». Et comme ce n’est pas gênant, je ne bloque rien.

A contrario, d’autres personnes vont bloquer, mais sans dire pourquoi. Le responsable d’équipe peut s’interroger sur pourquoi ces personnes résistent. Et conclure hâtivement que c’est complètement irrationnel. Pourtant cela ne l’est pas. Le comportement de ces personnes est très rationnel. La seule chose, c’est qu’ils ont pris la décision la plus rationnelle avec les éléments qu’ils ont. Le devoir du responsable d’équipe est alors de comprendre pourquoi ils adoptent ce comportement…

Un des rôles du manager est de faire parler et d’aider ses collaborateurs à prendre conscience de leurs sources de satisfaction et d’insatisfaction.

Il y a ainsi parfois des gens qu’on stigmatise en disant « oui, mais lui, il est toujours en train de râler... » C’est vrai, nous en connaissons plein. En tant que responsable il faut forcer ces insatisfaits à décrire leur rancœur, les pousser dans leurs retranchements.

Je suis persuadé que si le responsable est suffisamment tenace, à un moment le collaborateur finira par dire ce qu’il ressent. Exemple de dialogue : « Tu es en train de me dire que rien ne va dans ce que tu fais… qu’il n’y a rien de positif... » «si moi, ce que j’aime bien, c’est avoir des contacts avec le client... » ou « j’aime bien régler les litiges les uns après les autres, il y a une forme de satisfaction quand j’arrive à la fin de la liste... » ou « j’adore faire le support aux utilisateurs… ».

Il faut alors aller plus loin pour en connaître la raison, poser la question au collaborateur pourquoi il aime faire cela. Jusqu’à obtenir une phrase comme : :« j’ai l’impression de me sentir utile lorsque toutes les filiales m’appellent pour des problèmes sur un logiciel que je maîtrise ». Cet élément constitutif de la motivation du collaborateur permet d’entrer dans une dynamique vertueuse du changement en identifiant un levier permettant de faire sauter la fameuse résistance au changement.

La grande entreprise, un besoin de communication simple et claire

Enfin le troisième point de vigilance, très important, il ne faut pas faire du projet en mode confidentiel, façon bouche-à-oreille. Si le Top Management ne donne les informations qu’au directeur régional, lequel redonne sa vision du projet au suivant, lorsqu’on arrivera à l’équipe de base, le message reçu n’aura plus rien à voir avec l’information initiale.

Si mon entreprise compte cinq niveaux de management, entre le message transmis par le premier collaborateur et celui reçu par le dernier collaborateur, il y aura ce que j’appelle une déperdition naturelle. Sans mauvaise ou bonne intention. Même de bonne foi, on peut changer la signification d’un message. Donc sans même évoquer une volonté de manipuler l’information il y a une déperdition naturelle.

Comme le transmetteur n’a pas le même vécu, la même histoire que le receveur, il ne va pas retenir exactement la même chose ou le traduire exactement de la même manière... C’est un élément à intégrer, à prendre en compte dès le départ du projet.

Je sais que les communicants disent qu’aujourd’hui ce n’est plus possible, avec les nouvelles façons de diffuser l’information, avec les nouveaux outils, la messagerie d’entreprise, l’intranet, les journaux internes, tout le monde a la même information. Mais d’expérience il reste … la machine à café !

Il y a souvent une résistance au changement qui s’exprime à la machine à café. Il y a toujours des personnes qui ont plus à perdre que d’autre à la mise en place d’un changement. Pour limiter l’effet de la machine à café, il faut adopter des messages suffisamment simples, clairs et sans ambiguïté.

Il faut aussi en permanence faire des allers-retours pour s’assurer que le management à chaque niveau transmet bien les bonnes informations. Et le seul moyen de vérifier que la bonne information est bien passée est de la faire reformuler.

En conclusion de cette longue partie concernant la grande entreprise, je mettrais l’accent sur la gestion de la transition du manager intermédiaire, et j’appellerai à redoubler de vigilance sur la stratégie des acteurs. Pourquoi quelqu’un met de l’énergie ou pas dans un projet, c’est toujours pour une bonne raison, peut-être pas une raison fondée pour l’initiateur du changement, mais pour la personne qui va devoir faire le changement, c’est une bonne raison.

Découvrez les points de vigilance à surveiller en fonction du type d'entreprise:

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Quelle conduite de changement pour quel type d'entreprise - la petite ou moyenne entreprise (5/6)

Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions , spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les points de vigilance  à prendre en compte si l'on veut maîtriser la transformation d'une petite ou moyenne entreprise

Quels sont les points à surveiller dans le cadre de la conduite de changement pour une petite et moyenne entreprise ?

B.R. : Concernant la PME traditionnelle, je trouve qu’elle est souvent caractérisée par une difficulté à prioriser les actions. Il y a un peu cette culture de « tout est important ».

Dans la phase de conception des changements, le travail est plutôt bien fait, il y a une vraie analyse, de la rigueur, des moyens, de la réflexion. Mais dans la phase de mise en place c’est différent. Des ressources vont être allouées, on va dire par exemple à un collaborateur « ce projet représente 10 % de ton temps », mais très vite ce collaborateur va crouler sous les urgences, il sera débordé et le planning ne sera pas respecté. Au final reste l’impression d’un manque de rigueur dans la mise en place.

Il est alors primordial de resituer le changement dans la réalisation d’un objectif global. A un moment il faut que le patron, qui a défini un objectif général pour sa structure, puisse redistribuer les cartes et réassigner les ressources. Si le changement concourt à l’atteinte de son objectif, alors c’est non négociable. Une urgence ne doit pas en chasser une autre.

On dit aussi souvent que passer plus de temps dans l’élaboration d’un projet, en incluant notamment comment on délivre le produit, en facilite le déploiement.

B.R. : Je remarque que souvent les individus -notamment les consultants, les responsables et même les équipes projets- sont persuadés qu’un changement réussi est un changement bien préparé… On est convaincu que plus on prépare, mieux on prépare, mieux on va réussir le changement. Ma conviction à moi est qu’un changement réussi est un changement qui a été correctement mis en place.  

Il y a beaucoup de projets qui aujourd’hui échouent non pas parce qu’ils ont été mal préparés, mais parce que leur mise en place n’est pas assez rigoureuse. Souvent l’équipe projet a sa conscience pour elle, elle argumente que le projet était bien préparé, mais que le déploiement ne s’est pas déroulé comme prévu. L’équipe chargée de la mise en place se défend pour sa part en indiquant que l’équipe projet n’avait pas tout prévu.

Il est certain qu’il faut être beaucoup plus vigilant sur la mise en place des projets. Je considère qu’il ne sert à rien d’épuiser les troupes dans la phase de conception en essayant de tout prévoir. Il y aura toujours des imprévus.

Vu la vitesse à laquelle les environnements évoluent, il est peu probable qu’un projet se déroule comme prévu, car certaines hypothèses prises pendant la phase de construction seront balayées au moment de la mise en place…il est donc illusoire de vouloir tout prévoir. Il faut plutôt créer les conditions et la dynamique pour trouver des solutions face aux impondérables survenant durant la phase de mise en place.

Existe-t-il un autre point de vigilance ?

B.R. : Oui, on ne valorise pas beaucoup le succès et les réussites dans les PME. Comme dans toute gestion de projet ou conduite de changement, il doit y avoir des jalons, et à la fin une célébration.

Souvent dans l’univers de la PME j’entends des « Ah ça c’est normal, ils sont payés pour ça !». Le management est parfois un peu négligent par rapport à cela. Il ne s’agit pas de distribuer des primes parce que l’objectif est atteint. Une célébration, ça peut être juste le responsable qui paie un coup a boire sans faire de folie…

Donc même si ce n’est pas dans la mentalité de la PME qui considère qu’elle n’a pas de temps à dédier à cette action, il est important de jalonner, de célébrer et de capitaliser sur les succès. Cela engendre de la dynamique.

En conclusion de cette partie, je dirais que dans la vraie vie les PME ont beaucoup de mal à renoncer à tous leurs projets, elles veulent tout faire…et tout faire ensemble, en interne. Donc elles font tout... mais un peu. Et parfois pas très bien. C’est dans la valorisation des ressources, du temps et des gens et dans le rattachement ou non à la stratégie globale d’entreprise que se fait la différence.

Conglomerat          Grande Entreprise          Entreprise Matricielle                        Petite Entreprise                                                                                                                        Retour à l'introduction       

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Quelle conduite de changement pour quel type d'entreprise - l'entreprise matricielle (4/6)

Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions , spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les points de vigilance  à prendre en compte si l'on veut maîtriser la transformation d'une entreprise matricielle.

Concernant l’entreprise matricielle ou l’entreprise projet, quelles sont les situations à surveiller lors de la conduite d’un changement ?

B.R. :Je constate que les entreprises qui lancent beaucoup de projets ont parfois des projets un peu contradictoires. C’est une tendance actuelle ou tout est projet. Sous prétexte d’agilité, d’opportunité, de flexibilité, les projets sont multipliés, de nombreuses équipes projet sont constituées dans des domaines variés, avec parfois une personne active ou souhaitée telle sur 3 ou 4 projets en même temps.

Il existe des sociétés avec des équipes projet qui fonctionnent un peu dans leur bulle, en autarcie, ou il semble qu’on se fait son petit projet entre soi pour se faire plaisir, ou l’on se recrée son petit monde.

Lorsque plusieurs projets de cette sorte fleurissent dans ces entreprises, il y a inévitablement des projets qui se télescopent. Par exemple une entité A déploie un projet hyper ambitieux de développement commercial avec une équipe projet dédiée, des consultants externes, et 3 mois après l’entité B lance un programme d’économie et de réduction des effectifs dans l’administration des ventes. Qui dans l’entreprise comprend la logique et la cohérence de ces deux projets ?

Il est d’ailleurs intéressant de noter que souvent dans ces cas concrets on peut observer des comportements extrêmes, avec une forme de jusqu’au-boutisme. Coûte que coûte il faut faire avancer son propre projet, il faut se dépêcher, quitte à générer des conflits dans l’allocation des ressources, car il faut à tout prix attirer les meilleures compétences sur son projet…

Cette multiplication des projets conduit aussi à travailler beaucoup dans la phase de conception, mais à négliger la phase de mise en œuvre et de réalisation, parce que justement le projet est plutôt intéressant en terme de réflexion, intellectuellement c’est passionnant, mais la mise en place, alors ça c’est beaucoup moins important.

L'entreprise matricielle, le changement permanent en mode survie

Lors de ces projets de grande envergure lancés sur différents domaines, je remarque que l’adaptabilité d’une personne à un changement n’est pas infinie. Il est illusoire de penser qu’une personne peut reconstituer son stock d’adhésion au changement quasi instantanément… Souvent la personne a à peine fini de digérer un premier changement qu’il en vient un second. Je pense qu’il est nécessaire à un moment de laisser du temps au temps, d’accorder une pause dans la transition des personnes et des équipes.

Je vais illustrer mon propos par un exemple vécu. Je me souviens d’un projet ou il était question d’équiper des commerciaux d’une solution de prise de commande mobile. Auparavant la prise de commande était faite par un opérateur qui saisissait les informations dans le système central, soit depuis une commande papier soit via un appel téléphonique du commercial.

Donc un projet est lancé avec les commerciaux. Entre les moyens matériels, les besoins de formation et le coût de la maintenance des équipements, c’est un grand projet. Lorsque les 400 commerciaux sont équipés, formés et autonomes, le projet est clos.

Dès le début du projet, un certain nombre d’avantages ont été répertoriés. Ont aussi été mis en avant que ce nouveau mode de prise de commande doit générer de nouvelles opportunités. C’est à dire changer la façon dont le commercial présente les promotions clients, comment il s’assure de la disponibilité du produit en stock, etc. On attend donc du projet qu’il induise de nouveaux comportements.

Mais changer un comportement, cela prend du temps. Or avant même que les nouvelles habitudes s’installent, des voix s’élèvent déjà pour dire que tous les bénéfices attendus ne sont pas réalisés. Très vite on constate que « c’est vrai, on a équipé les commerciaux d’ordinateurs portables, c’est probablement un peu dépassé aujourd’hui, il faut qu’on change de produits… pourquoi pas des tablettes ». Et puis encore plus tard, on conclut en disant « tout compte fait, tout cela ne nous a pas fait gagner grand-chose... ». Je pense qu’on n’a pas laissé le temps au temps...

Autre exemple significatif de la difficulté à changer véritablement. Il y a dans ce même projet un commercial qui a été formé, un peu difficilement certes, mais qui a reçu une formation comme les autres. En regardant les fichiers d’entrée dans le logiciel de commande, on s’aperçoit que ce commercial envoie toujours ses commandes le soir vers 21h30 alors qu’un des objectifs du projet est justement de favoriser la prise de commande au fil de l’eau.

L’information remonte jusqu’au responsable du commercial qui confirme que des rappels lui ont été adressés pour qu’il saisisse ses commandes lorsqu’il les conclut. Néanmoins, il continue d’envoyer ses commandes tous les soirs à 21h30.

Voici le fin mot de l’histoire. Lorsqu’il est en clientèle, ce commercial dispose bien de son ordinateur portable, mais il continue de prendre ses commandes à la main, et le soir…il donne ses commandes papier à sa femme pour qu’elle les saisisse dans le logiciel ! Double peine pour Madame qui a d’abord dû dompter l’ordinateur portable avant d’apprivoiser la tablette !

Le changement comme une évolution permanente est un leurre. C’est une hypothèse dans laquelle sont enfermées aujourd’hui les organisations. Chaque personne ne vit pas le changement comme une évolution, mais comme des phases assez marquées de transition. Entretenir ce mythe que l’entreprise de demain doit être une entreprise en évolution permanente, une entreprise qui se nourrit du changement permanent, cela me semble illusoire. En tout cas pour les collaborateurs d’une telle entreprise c’est synonyme de stress permanent, de burn-out, etc.

Ce changement permanent est quand même souvent présenté comme seul gage de survie pour l’entreprise …

B.R. :Je ne crois pas. De mon point de vue, une entreprise doit faire périodiquement un point, constater sur quels aspects elle a bâti son succès, son histoire, sa réussite, et se fixer de nouveaux objectifs a moyen et long terme pour développer tel nouveau produit ou service, ou devenir ce qu’elle imagine. Ce processus est pour moi la marque d’une rupture, d’une réorientation. Et c’est différent d’une évolution constante.

L'entreprise matricielle, stress et burn-out autour des projets

Il est clair que les entreprises doivent s’adapter à leur environnement. Si demain le travail des collaborateurs d’une entreprise est de s’assurer qu’on satisfait toujours les besoins des clients alors qu’on ne les connaît même pas encore -c’est quand même un peu la tendance actuelle- cette notion d’adaptation permanente va générer beaucoup de stress et engendrer des difficultés sur les équipes. Et une équipe continuellement sous stress est moins efficace.

Ce changement permanent a quand même tendance à engendrer des tensions. Cette impression de ne jamais finir son projet, de ne jamais capitaliser, de ne pas tirer les bénéfices de ce qui a été fait. Il y a beaucoup d’équipes qui sont sous stress. Le domaine roi du burn-out c’est bien l’équipe projet. Quel chef de projet n’a pas vécu une dépression post-projet ? Quand on mène à bout de bras un projet qui dure un, deux ou trois ans, et que sitôt fini sitôt réaffecté sur un autre projet, c’est dur.

Aujourd’hui il semble que l’escalier soit sans fin. Il n’y a plus de palier. Avant il y avait un temps de maturation et un temps de digestion du changement. Aujourd’hui il n’y en a plus. Pourtant les gens en ont besoin. Physiologiquement.  

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Quelle conduite de changement pour quel type d'entreprise - le conglomérat (2/6)

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Concernant le premier type d’entreprise identifié, le conglomérat, quels sont les centres d’attention à surveiller lorsqu’on introduit un changement ?

B.R. : Souvent le conglomérat grandit par croissance externe et présente donc un groupe avec des entités assez distinctes, avec des activités ou des produits n’ayant rien à voir les uns avec les autres. Dans la phase de rachat, avant l’unification, la fusion, je constate souvent une absence de vision collective. La vision collective, c’est ce qui fait qu’ensemble on envisage un avenir commun. Lorsqu’il y a de gros projets de changements dans ces conglomérats, la dimension commune à tendance à disparaître.

Cette absence de vision collective est fortement dommageable par ce qu’il est plus facile de faire changer un groupe qu’un individu… Pour nous autres animaux sociaux, rien n’est pire que de ne plus faire partie d’un groupe. Un groupe en train de changer entraîne chaque membre du groupe à changer. En l’absence de vision collective, le projet de changement ne peut pas avoir d’unité, des énergies sont laissées sur le bord du chemin.

Le conglomérat, des cultures différentes qui imposent des communications différentes

Le second point de vigilance, c’est qu’au-delà même de la vision commune des collaborateurs, souvent ce conglomérat est composé d’entités qui ont une culture, voire des histoires complètement différentes. Ce qui peut être extrêmement préjudiciable à la gestion d’un projet de regroupement ou de fusion, d’acquisition ou de mise en commun de services, c’est lorsqu’une entité a l’impression que la nouvelle culture va venir supplanter l’ancienne.

Si le projet de regroupement apparaît comme une menace de destruction d’une des deux entités, d’une des deux visions collectives, alors il y a toutes les chances que celui qui s’estime agressé se mette en forte résistance. Ce qui est normal. C’est un corps constitué qui pressent qu’il va disparaître, dilué dans une autre entité.

C’est une approche relativement classique, c’est même parfois annoncé clairement et assumé de la part de l’acquéreur, le racheté n’ayant pas son mot à dire...

B.R. : C’est vrai que l’acquéreur impose souvent sa vision à l’acheté. Quelles que soient les solutions pertinentes mises en place par ce dernier, l’acquéreur peut décider de passer l’acheté dans sa moulinette. Mais c’est dommage de se couper ainsi d’une certaine richesse. Lorsqu’un regroupement d’entités est fait dans le but principal de réaliser des économies d’échelle, c’est d’ordinaire au détriment de plus-values potentielles.

Cette capitalisation n’est pas toujours valorisée dans un bilan, en finance on appelle ça le « goodwill », c’est une survaleur qu’on donne à un élément, qui traduit un excédent d’acquisition. Certes des économies d’échelle sont faites en imposant l’environnement global de l’acquéreur, mais au final, des opportunités extraordinaires d’évolution sont négligées, surtout lorsque les solutions les plus pertinentes de l’absorbé sont rejetées alors que des personnes motrices auraient pu les transmettre.

Un autre point crucial à maîtriser dans ce genre de situation, c’est la diffusion d’informations. Un écueil courant est de communiquer de manière uniforme à tout le conglomérat. Pourtant chacun avec sa culture, avec son histoire, va réagir de manière différente, et le message ne sera pas interprété de la même façon. Vu du top management, l’impression sera d’avoir bien expliqué, mais suivant les entités, le même message sera compris différemment. Il est donc primordial d’accorder une attention toute particulière au vécu des différents groupes composant le conglomérat.

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Quelle conduite de changement pour quel type d'entreprise - la petite entreprise (6/6)

Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions, spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les points de vigilance  à prendre en compte si l'on veut maîtriser la transformation d'une petite entreprise.

Et pour la petite entreprise, qu’en est-il ?

B.R. : Concernant la très petite entreprise, beaucoup de choses reposent sur la psychologie du dirigeant. On ne peut pas introduire de changement dans une petite entreprise s’il n’y a pas à un moment un changement d’attitude ou de comportement du dirigeant. La transformation ne peut s’opérer que par une transition préalable du dirigeant ou... un changement de dirigeant.

Prendre conscience d’un état de fait ne suffit pas pour changer. Si un dirigeant n’a pas envie de changer, il ne se passera rien. Tant que le dirigeant ne décide pas de s’investir vraiment, de passer à l’acte, rien ne bougera.

Imaginons par exemple un patron qui sait que pour développer ses affaires il doit développer son réseau. Il a des opportunités pour rencontrer du monde à l’extérieur, mais il ne les saisit pas, il a toujours quelque chose de plus important à faire au sein de son entreprise. Ou alors des dirigeants qui disent « oui, j’ai envie que mon entreprise ressemble à ça », mais qui dans leur tête n’ont pas décidé de changer. Dans tous ces cas, mettre en place une stratégie sans voir d’assurance que les individus vont effectivement changer ne sert à rien.

Le cas de l’identification forte peut aussi se produire, lorsqu’il n’y a pas de dissociation entre l’entreprise et la personne. Un dirigeant qui pendant 25 ans a réussi dans ses affaires en adoptant tel ou tel comportement ancre dans sa tête cette croyance, cette conviction puissante que c’est parce qu’il s’est comporté comme cela qu’il a réussi. Si dans son équipe un jeune responsable des ventes lui dit « maintenant il faudrait qu’on fasse ci et ça », il dira peut-être oui pour ne pas paraître ringard, mais au fond de lui-même, comme il n’y croira pas, il ne fera rien pour que cela marche.

C’est par un travail sur soi-même que le dirigeant peut changer. Il doit imaginer quel sera son futur désiré, se projeter et identifier ce qu’il a envie d’être dans l’avenir, lui et son entreprise, ou il veut emmener son affaire. Il faut surtout que l’envie soit plus forte que la peur. En général les collaborateurs du dirigeant ressentent très bien l’état d’esprit de leur patron et savent si le mécanisme est enclenché ou pas.

La petite entreprise, la tentation de réussir tout seul

Hormis cet aspect psychologique, le dirigeant a souvent la tentation de réussir tout seul. Pourtant par définition il devrait être plus ouvert sur l’extérieur pour récupérer les bonnes pratiques, les bons conseils, puisqu’il n’a pas les ressources. Il devrait être aussi le plus agile, mais dans les faits c’est plutôt l’inverse, on se rend compte que le réflexe du repli sur soi est le plus fort.

Dans les phases de changement, de mutation, de réorganisation de ces petites structures, il faut trouver les moyens d’ouvrir les entreprises sur l’extérieur pour qu’elles puissent prendre ce qu’il y a à prendre. C’est un véritable enjeu, profiter de l’expérience des autres permet de mesurer le chemin.

On parle beaucoup aujourd’hui de transformation digitale. Pour un dirigeant de petite entreprise qui veut passer au numérique, il est plus pertinent de lui faire rencontrer un autre dirigeant ayant déjà emprunté le chemin que de lui expliquer les bienfaits d’un accompagnement personnalisé. Dans ce cas un témoignage sans chercher a convaincre à plus de force qu’une explication argumentée.

Conglomérat          Grande Entreprise          Entreprise Matricielle          PME                                                                                                                                                                   Retour à l'introduction       

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Quelle conduite de changement pour quel type d'entreprise - introduction (1/6)

Quelque soit le type d’organisation de l’entreprise, quelque soit la dimension du changement, il y a toujours des points de vigilance spécifiques à prendre en compte si l'on veut maîtriser sa transformation. Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions , spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les clés d'un changement réussi.

Existe-t-il des différences dans la manière de conduire le changement selon que l’on s’adresse à une petite ou une grande entreprise ?

B.R.: En préparant le sujet, je me suis demandé si ce critère de taille, mesurable par exemple suivant le chiffre d’affaires ou le nombre d’employés, était le plus pertinent vis-à-vis de la conduite de changement. Je ne le crois pas. Il y a deux dimensions plus judicieuses à mes yeux. La première, c’est la largeur de l’organigramme, c’est a dire le nombre de blocs d’activité gérés de manière indépendante au sein de l’entreprise. La seconde, c’est la profondeur de l’organigramme, c’est-à-dire le nombre d’échelons hiérarchiques dans l’organisation de l’entreprise.

En adoptant cette distinction, je classe les sociétés en cinq catégories :

L’entreprise de type conglomérat, avec une large palette d’activités diverses, avec une profondeur hiérarchique variable dans chaque bloc d’activité. Ce sont des entreprises comme Bouygues, Bolloré ou Samsung.

Puis vient la « grande entreprise », avec une unité d’activités, mais une grande profondeur hiérarchique, au minimum cinq niveaux. Ce sont des entreprises comme Orange, Saint-Gobain ou Ikea.

Le troisième type d’entreprise est un peu un mélange des deux premiers, ce sont des entreprises à organisation matricielle, qui fonctionnent beaucoup par projet. Ce sont des entreprises comme Boeing ou Renault.

Enfin il y a l’entreprise qui tourne autour de son fondateur ou de son successeur, autour d’un dirigeant, lequel détient souvent le capital, en totalité ou en partie, que l’on classerait volontiers dans les PME -Petites et Moyennes Entreprises.

Et pour terminer, il y a la très petite entreprise, une personne avec quelques collaborateurs, moins de dix.

Quelques soient leurs caractéristiques, toutes ces entreprises sont d’abord des groupes humains avec des besoins, parfois assez proches ou communs les uns des autres, mais qui nécessitent pourtant une approche différente, basée sur des points de vigilance, qui varient suivant le type d’organisation mise en place.

Ces points de vigilance sont des généralités que l’on doit moduler en fonction d’autres paramètres.

Par exemple l’influence de l’environnement, du métier, sur la conduite du changement, suivant qu’une grande entreprise est dans la métallurgie ou dans la distribution de produits, qu’elle s’articule autour de processus longs ou de processus courts, qu’elle offre un degré de mécanisation forte ou non.

Ou sur le type de changement, changement évolutif, changement disruptif, changement imposé, changement qui se construit, changement dirigiste, etc.

Ces nouvelles dimensions, environnement, type de changement, imposent de ne pas conduire le changement exactement de la même façon, il n’y a pas une seule méthode de conduite de changement. Certes les points de vigilance restent les mêmes, mais ils doivent maintenant être travaillés suivant ces nouvelles dimensions. Dans tous les cas, il est conseillé d’être vigilant sur les points faibles et de les atténuer et de capitaliser sur les points forts.

Découvrez les points de vigilance à surveiller en fonction du type d'entreprise:

Conglomérat          Grande Entreprise          Entreprise Matricielle          PME          Petite Entreprise

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