Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions, spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les points de vigilance à prendre en compte si l'on veut maîtriser la transformation d'une petite entreprise.
Et pour la petite entreprise, qu’en est-il ?
B.R. : Concernant la très petite entreprise, beaucoup de choses reposent sur la psychologie du dirigeant. On ne peut pas introduire de changement dans une petite entreprise s’il n’y a pas à un moment un changement d’attitude ou de comportement du dirigeant. La transformation ne peut s’opérer que par une transition préalable du dirigeant ou... un changement de dirigeant.
Prendre conscience d’un état de fait ne suffit pas pour changer. Si un dirigeant n’a pas envie de changer, il ne se passera rien. Tant que le dirigeant ne décide pas de s’investir vraiment, de passer à l’acte, rien ne bougera.
Imaginons par exemple un patron qui sait que pour développer ses affaires il doit développer son réseau. Il a des opportunités pour rencontrer du monde à l’extérieur, mais il ne les saisit pas, il a toujours quelque chose de plus important à faire au sein de son entreprise. Ou alors des dirigeants qui disent « oui, j’ai envie que mon entreprise ressemble à ça », mais qui dans leur tête n’ont pas décidé de changer. Dans tous ces cas, mettre en place une stratégie sans voir d’assurance que les individus vont effectivement changer ne sert à rien.
Le cas de l’identification forte peut aussi se produire, lorsqu’il n’y a pas de dissociation entre l’entreprise et la personne. Un dirigeant qui pendant 25 ans a réussi dans ses affaires en adoptant tel ou tel comportement ancre dans sa tête cette croyance, cette conviction puissante que c’est parce qu’il s’est comporté comme cela qu’il a réussi. Si dans son équipe un jeune responsable des ventes lui dit « maintenant il faudrait qu’on fasse ci et ça », il dira peut-être oui pour ne pas paraître ringard, mais au fond de lui-même, comme il n’y croira pas, il ne fera rien pour que cela marche.
C’est par un travail sur soi-même que le dirigeant peut changer. Il doit imaginer quel sera son futur désiré, se projeter et identifier ce qu’il a envie d’être dans l’avenir, lui et son entreprise, ou il veut emmener son affaire. Il faut surtout que l’envie soit plus forte que la peur. En général les collaborateurs du dirigeant ressentent très bien l’état d’esprit de leur patron et savent si le mécanisme est enclenché ou pas.
La petite entreprise, la tentation de réussir tout seul
Hormis cet aspect psychologique, le dirigeant a souvent la tentation de réussir tout seul. Pourtant par définition il devrait être plus ouvert sur l’extérieur pour récupérer les bonnes pratiques, les bons conseils, puisqu’il n’a pas les ressources. Il devrait être aussi le plus agile, mais dans les faits c’est plutôt l’inverse, on se rend compte que le réflexe du repli sur soi est le plus fort.
Dans les phases de changement, de mutation, de réorganisation de ces petites structures, il faut trouver les moyens d’ouvrir les entreprises sur l’extérieur pour qu’elles puissent prendre ce qu’il y a à prendre. C’est un véritable enjeu, profiter de l’expérience des autres permet de mesurer le chemin.
On parle beaucoup aujourd’hui de transformation digitale. Pour un dirigeant de petite entreprise qui veut passer au numérique, il est plus pertinent de lui faire rencontrer un autre dirigeant ayant déjà emprunté le chemin que de lui expliquer les bienfaits d’un accompagnement personnalisé. Dans ce cas un témoignage sans chercher a convaincre à plus de force qu’une explication argumentée.
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