Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions , spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les points de vigilance à prendre en compte si l'on veut maîtriser la transformation d'une grande entreprise
Et pour la grande entreprise, quelles sont les situations dont il faut se préoccuper, dans le cadre de la conduite d’un changement ?
BR :Concernant la grande entreprise, notamment celle disposant d’une profondeur hiérarchique importante, le point de vigilance tourne autour du management intermédiaire. Il est par définition la cheville ouvrière du changement.
La grande difficulté du management intermédiaire, c’est d’être coincé entre les équipes et le top management. Être déchiré entre deux fidélités. La fidélité à son supérieur hiérarchique, et la fidélité à ses collaborateurs. Par exemple, le responsable a parfois des informations qu’il ne peut transmettre à ses collaborateurs, qui le mettent dans une position extrêmement délicate, inconfortable. Et quelqu’un qui est dans une situation embarrassante ne peut pas être un acteur efficace du changement.
Sans compter que se rajoute une dimension supplémentaire. Non seulement le management intermédiaire doit gérer le changement de ses équipes, mais il doit aussi gérer son propre changement. C’est difficile de gérer sa propre transition tout en gérant celle de ses collaborateurs.
Imaginons que l’on fusionne les entités administratives et comptables de plusieurs services repartis en France et que le responsable de l’agence de Bordeaux doive maintenant organiser le transfert des traitements comptables et administratifs de son agence vers celle de Toulouse. Il va se poser beaucoup de questions sur son avenir. Comment va-t-il considérer les dix ou quinze années qu’il vient de vivre à gérer l’agence bordelaise, quelle répercussion cela va entraîner sur son attitude à bien préparer le changement pour ses collaborateurs ? Cela peut être assez violent….
C’est compliqué de gérer son propre changement et le changement de ses collaborateurs. Cela signifie que pour affronter plus sereinement les périodes de changement dans les grandes entreprises, il est nécessaire de mettre en place un accompagnement spécifique de ce management intermédiaire. Bien souvent il existe des plans de changement pour le Top management et pour l’ensemble des collaborateurs, mais rien de particulier pour la hiérarchie intermédiaire.
Prenons le cas par exemple d’une situation de changement ou plusieurs entités ont chacune leur informatique locale à migrer dans un ERP commun, avec une base articles commune. Un bon moyen d’assurer la réussite du changement est d’intégrer les responsables administratifs et comptables dans la toute première phase du projet, pour définir avec eux quel sera leur rôle dans la future organisation, quel sera leur avenir.
C’est à faire le plus rapidement possible. Pour ne pas laisser de place au doute, pour clarifier la situation du responsable avant de clarifier celles de ses collaborateurs. Pas forcement pour répondre à toutes ses interrogations, mais au moins travailler avec lui en lui montrant les nouvelles perspectives, voilà ce qui va changer, ce que l’on sait,
ce que l’on ne connaît pas encore, bref favoriser un échange autour de la situation. Au final, bien gérer la transition des managers intermédiaires permet de mieux gérer la transition de leur équipe.
La grande entreprise ou les luttes de pouvoir et d'influence
Le second point de vigilance, c’est qu’il existe dans ces grandes entreprises des luttes de pouvoir et d’influence. Globalement un changement a tendance à rajouter une incertitude dans le jeu. Cette incertitude est déstabilisante par rapport à la perception des conséquences que cela peut avoir sur son propre pouvoir et sur sa sphère d’influence.
Une des premières caractéristiques de l’être humain est d’essayer d’accroître sa zone de pouvoir et d’influence. C’est souvent vérifié pour les managers, s’ils sont là où ils sont, à des postes de managers, c’est pas un hasard non plus… Globalement les personnes adoptent des stratégies qui ont pour vocation d’étendre leur influence ou leur pouvoir sur les choses, justement pour réduire cette incertitude.
Lorsqu’un individu perçoit qu’une transformation peut lui faire perdre une partie de son pouvoir, il est difficile pour lui d’adhérer à ce changement. Consciemment ou inconsciemment.
Ce pouvoir d’ailleurs n’est pas seulement le pouvoir hiérarchique, ce sont aussi des choses plus informelles, le pouvoir d’influencer des gens, ou le pouvoir de bloquer ou libérer un service, ce pouvoir qu’a par exemple un responsable de service de maintenance pour clouer un avion au sol.
C’est aussi le pouvoir des personnes étiquetées comme étant des spécialistes dans un domaine. Aujourd’hui cette personne apparaît comme quasiment indispensable, on vient la voir en lui disant c’est urgent, on compte sur toi et d’un coup… lorsqu’on lui annonce que demain son travail sera fait ailleurs et autrement, c’est quand même compliqué pour cette personne d’adhérer à ce changement.
Donc dans les grandes entreprises avec un management intermédiaire étendu, il est primordial d’étudier les impacts du changement sur les personnes. Si une personne peut percevoir qu’un changement à terme va la rabaisser en terme d’influence ou d’image vis à vis de ses collègues, elle va consciemment ou inconsciemment mettre un frein.
Lorsqu’un collaborateur considère que sa sphère d’influence est menacée par un changement, plusieurs types de comportements « hostiles »sont possibles, l’obstruction, le blocage ou plus subtil, l’inertie... Comment éviter cette situation ?
B.R. :En faisant d’une part l’analyse des impacts puis en cartographiant la stratégie des acteurs. Bien souvent lorsqu’on met en place un changement, on se focalise principalement sur le résultat attendu. Par exemple je décide de mettre en place une nouvelle organisation pour réduire mes coûts de traitement administratifs en déplaçant la comptabilité fournisseurs à Marrakech via un processus automatisé, des documents scannés, etc.. Pour cela, je concentre mon énergie et mes actions sur mon
périmètre.
Mais la nouvelle organisation à venir peut avoir des impacts humains sur d’autres organisations, d’autres services. Ces impacts hors périmètre sont à intégrer dès la phase d’étude du projet. Parce que le responsable logistique avait l’habitude tous les vendredis matins d’aller voir la comptabilité fournisseurs pour régler les petits litiges avant de faire ses entrées en stock... Que va-t-il se passer maintenant si le responsable logistique décide… de ne rien faire, puisque, après tout, il n’est pas à l’origine du changement ?
Assez rapidement, les litiges vont s’entasser, puis des voix s’élèveront pour dire que ça ne marche pas depuis que tout est fait à Marrakech.
Pourtant le problème ne vient pas de la nouvelle organisation, l’origine du problème est que l’impact de la suppression de cet échange hebdomadaire n’a pas été mesuré. Il faut donc soit recréer ce qui existait, sous une autre forme, mais dans ce cas on n’a plus toutes les économies attendues, soit il faut se pencher sur un nouveau problème et comprendre pourquoi il y a autant de litiges toutes les semaines.
Déterminer la stratégie des acteurs face au changement est aussi important que faire l’analyse des impacts. En tant que responsable d’une équipe, je dois être capable de connaître quels sont les éléments constitutifs de la motivation de mes collaborateurs à leur travail. Par quoi et pourquoi ce collaborateur est motivé, a intérêt à faire ceci, a goût à faire cela, trouve plaisir à faire ceci ou à l’inverse n’apprécie pas de faire cela.
Il est primordial d’identifier ces éléments. Parce que si une des sources de motivation et de gratification pour mon collaborateur, c’est de discuter tous les vendredis matins avec le responsable comptabilité fournisseurs, voilà un élément positif qui va contre-balancer les contraintes liées à son poste. Si la discussion du vendredi matin disparaît... cela peut être la goutte d’eau qui fait déborder le vase.
Un responsable d’équipe doit donc avoir conscience des éléments constitutifs de la motivation de ses collaborateurs et doit les prendre en compte dans le cadre du changement. Il doit s’assurer que les stratégies individuelles des uns et des autres sont compatibles avec le projet, quitte à, si possible, réorienter un petit peu la stratégie de ses collaborateurs.
Que répondre face à un responsable d’équipe qui dirait « je ne sais pas exactement ce qui motive mes collaborateurs… par exemple je sais ce que Martin sait faire, ce qu’il ne sait pas faire, ce qu’il n’aime pas faire, mais ce qui le motive véritablement ... je me demande même s’il le sait lui-même…. »
B.R. :Le changement, ce sont des actions à mener pour atteindre un futur commun, et si ce futur est désiré, il y a toutes les chances que les personnes se mettent en mouvement plus facilement.
Si le changement en question ne met en danger des choses auxquelles les collaborateurs n’attachent que peu d’importance, globalement cela va bien se passer, les collaborateurs vont se dire, « pour moi cela ne me change pas grand-chose ». Et comme ce n’est pas gênant, je ne bloque rien.
A contrario, d’autres personnes vont bloquer, mais sans dire pourquoi. Le responsable d’équipe peut s’interroger sur pourquoi ces personnes résistent. Et conclure hâtivement que c’est complètement irrationnel. Pourtant cela ne l’est pas. Le comportement de ces personnes est très rationnel. La seule chose, c’est qu’ils ont pris la décision la plus rationnelle avec les éléments qu’ils ont. Le devoir du responsable d’équipe est alors de comprendre pourquoi ils adoptent ce comportement…
Un des rôles du manager est de faire parler et d’aider ses collaborateurs à prendre conscience de leurs sources de satisfaction et d’insatisfaction.
Il y a ainsi parfois des gens qu’on stigmatise en disant « oui, mais lui, il est toujours en train de râler... » C’est vrai, nous en connaissons plein. En tant que responsable il faut forcer ces insatisfaits à décrire leur rancœur, les pousser dans leurs retranchements.
Je suis persuadé que si le responsable est suffisamment tenace, à un moment le collaborateur finira par dire ce qu’il ressent. Exemple de dialogue : « Tu es en train de me dire que rien ne va dans ce que tu fais… qu’il n’y a rien de positif... » «si moi, ce que j’aime bien, c’est avoir des contacts avec le client... » ou « j’aime bien régler les litiges les uns après les autres, il y a une forme de satisfaction quand j’arrive à la fin de la liste... » ou « j’adore
faire le support aux utilisateurs… ».
Il faut alors aller plus loin pour en connaître la raison, poser la question au collaborateur pourquoi il aime faire cela. Jusqu’à obtenir une phrase comme : :« j’ai l’impression de me sentir utile lorsque toutes les filiales m’appellent pour des problèmes sur un logiciel que je maîtrise ». Cet élément constitutif de la motivation du collaborateur permet d’entrer dans une dynamique vertueuse du changement en identifiant un levier permettant de faire sauter la fameuse résistance au changement.
La grande entreprise, un besoin de communication simple et claire
Enfin le troisième point de vigilance, très important, il ne faut pas faire du projet en mode confidentiel, façon bouche-à-oreille. Si le Top Management ne donne les informations qu’au directeur régional, lequel redonne sa vision du projet au suivant, lorsqu’on arrivera à l’équipe de base, le message reçu n’aura plus rien à voir avec
l’information initiale.
Si mon entreprise compte cinq niveaux de management, entre le message transmis par le premier collaborateur et celui reçu par le dernier collaborateur, il y aura ce que j’appelle une déperdition naturelle. Sans mauvaise ou bonne intention. Même de bonne foi, on peut changer la signification d’un message. Donc sans même évoquer une volonté de manipuler l’information il y a une déperdition naturelle.
Comme le transmetteur n’a pas le même vécu, la même histoire que le receveur, il ne va pas retenir exactement la même chose ou le traduire exactement de la même manière... C’est un élément à
intégrer, à prendre en compte dès le départ du projet.
Je sais que les communicants disent qu’aujourd’hui ce n’est plus possible, avec les nouvelles façons de diffuser l’information, avec les nouveaux outils, la messagerie d’entreprise, l’intranet, les journaux internes, tout le monde a la même information. Mais d’expérience il reste … la machine à café !
Il y a souvent une résistance au changement qui s’exprime à la machine à café. Il y a toujours des personnes qui ont plus à perdre que d’autre à la mise en place d’un changement. Pour limiter l’effet de la machine à café, il faut adopter des messages suffisamment simples, clairs et sans ambiguïté.
Il faut aussi en permanence faire des allers-retours pour s’assurer que le management à chaque niveau transmet bien les bonnes informations. Et le seul moyen de vérifier que la bonne information est bien passée est de la faire reformuler.
En conclusion de cette longue partie concernant la grande entreprise, je mettrais l’accent sur la gestion de la transition du manager intermédiaire, et j’appellerai à redoubler de vigilance sur la stratégie des acteurs. Pourquoi quelqu’un met de l’énergie ou pas dans un projet, c’est toujours pour une bonne raison, peut-être pas une raison fondée pour l’initiateur du changement, mais pour la personne qui va devoir faire le changement, c’est une bonne raison.
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