Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions , spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les points de vigilance à prendre en compte si l'on veut maîtriser la transformation d'une petite ou moyenne entreprise
Quels sont les points à surveiller dans le cadre de la conduite de changement pour une petite et moyenne entreprise ?
B.R. : Concernant la PME traditionnelle, je trouve qu’elle est souvent caractérisée par une difficulté à prioriser les actions. Il y a un peu cette culture de « tout est important ».
Dans la phase de conception des changements, le travail est plutôt bien fait, il y a une vraie analyse, de la rigueur, des moyens, de la réflexion. Mais dans la phase de mise en place c’est différent. Des ressources vont être allouées, on va dire par exemple à un collaborateur « ce projet représente 10 % de ton temps », mais très vite ce collaborateur va crouler sous les urgences, il sera débordé et le planning ne sera pas respecté. Au final reste l’impression d’un manque de rigueur dans la mise en place.
Il est alors primordial de resituer le changement dans la réalisation d’un objectif global. A un moment il faut que le patron, qui a défini un objectif général pour sa structure, puisse redistribuer les cartes et réassigner les ressources. Si le changement concourt à l’atteinte de son objectif, alors c’est non négociable. Une urgence ne doit pas en chasser une autre.
On dit aussi souvent que passer plus de temps dans l’élaboration d’un projet, en incluant notamment comment on délivre le produit, en facilite le déploiement.
B.R. : Je remarque que souvent les individus -notamment les consultants, les responsables et même les équipes projets- sont persuadés qu’un changement réussi est un changement bien préparé… On est convaincu que plus on prépare, mieux on prépare, mieux on va réussir le changement. Ma conviction à moi est qu’un changement réussi est un changement qui a été correctement mis en place.
Il y a beaucoup de projets qui aujourd’hui échouent non pas parce qu’ils ont été mal préparés, mais parce que leur mise en place n’est pas assez rigoureuse. Souvent l’équipe projet a sa conscience pour elle, elle argumente que le projet était bien préparé, mais que le déploiement ne s’est pas déroulé comme prévu. L’équipe chargée de la mise en place se défend pour sa part en indiquant que l’équipe projet n’avait pas tout prévu.
Il est certain qu’il faut être beaucoup plus vigilant sur la mise en place des projets. Je considère qu’il ne sert à rien d’épuiser les troupes dans la phase de conception en essayant de tout prévoir. Il y aura toujours des imprévus.
Vu la vitesse à laquelle les environnements évoluent, il est peu probable qu’un projet se déroule comme prévu, car certaines hypothèses prises pendant la phase de construction seront balayées au moment de la mise en place…il est donc illusoire de vouloir tout prévoir. Il faut plutôt créer les conditions et la dynamique pour trouver des solutions face aux impondérables survenant durant la phase de mise en place.
Existe-t-il un autre point de vigilance ?
B.R. : Oui, on ne valorise pas beaucoup le succès et les réussites dans les PME. Comme dans toute gestion de projet ou conduite de changement, il doit y avoir des jalons, et à la fin une célébration.
Souvent dans l’univers de la PME j’entends des « Ah ça c’est normal, ils sont payés pour ça !». Le management est parfois un peu négligent par rapport à cela. Il ne s’agit pas de distribuer des primes parce que l’objectif est atteint. Une célébration, ça peut être juste le responsable qui paie un coup a boire sans faire de folie…
Donc même si ce n’est pas dans la mentalité de la PME qui considère qu’elle n’a pas de temps à dédier à cette action, il est important de jalonner, de célébrer et de capitaliser sur les succès. Cela engendre de la dynamique.
En conclusion de cette partie, je dirais que dans la vraie vie les PME ont beaucoup de mal à renoncer à tous leurs projets, elles veulent tout faire…et tout faire ensemble, en interne. Donc elles font tout... mais un peu. Et parfois pas très bien. C’est dans la valorisation des ressources, du temps et des gens et dans le rattachement ou non à la stratégie globale d’entreprise que se fait la différence.
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