Quelle conduite de changement pour quel type d'entreprise - le conglomérat (2/6)

Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions , spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les points de vigilance  à prendre en compte si l'on veut maîtriser la transformation d'un conglomérat. 

Concernant le premier type d’entreprise identifié, le conglomérat, quels sont les centres d’attention à surveiller lorsqu’on introduit un changement ?

B.R. : Souvent le conglomérat grandit par croissance externe et présente donc un groupe avec des entités assez distinctes, avec des activités ou des produits n’ayant rien à voir les uns avec les autres. Dans la phase de rachat, avant l’unification, la fusion, je constate souvent une absence de vision collective. La vision collective, c’est ce qui fait qu’ensemble on envisage un avenir commun. Lorsqu’il y a de gros projets de changements dans ces conglomérats, la dimension commune à tendance à disparaître.

Cette absence de vision collective est fortement dommageable par ce qu’il est plus facile de faire changer un groupe qu’un individu… Pour nous autres animaux sociaux, rien n’est pire que de ne plus faire partie d’un groupe. Un groupe en train de changer entraîne chaque membre du groupe à changer. En l’absence de vision collective, le projet de changement ne peut pas avoir d’unité, des énergies sont laissées sur le bord du chemin.

Le conglomérat, des cultures différentes qui imposent des communications différentes

Le second point de vigilance, c’est qu’au-delà même de la vision commune des collaborateurs, souvent ce conglomérat est composé d’entités qui ont une culture, voire des histoires complètement différentes. Ce qui peut être extrêmement préjudiciable à la gestion d’un projet de regroupement ou de fusion, d’acquisition ou de mise en commun de services, c’est lorsqu’une entité a l’impression que la nouvelle culture va venir supplanter l’ancienne.

Si le projet de regroupement apparaît comme une menace de destruction d’une des deux entités, d’une des deux visions collectives, alors il y a toutes les chances que celui qui s’estime agressé se mette en forte résistance. Ce qui est normal. C’est un corps constitué qui pressent qu’il va disparaître, dilué dans une autre entité.

C’est une approche relativement classique, c’est même parfois annoncé clairement et assumé de la part de l’acquéreur, le racheté n’ayant pas son mot à dire...

B.R. : C’est vrai que l’acquéreur impose souvent sa vision à l’acheté. Quelles que soient les solutions pertinentes mises en place par ce dernier, l’acquéreur peut décider de passer l’acheté dans sa moulinette. Mais c’est dommage de se couper ainsi d’une certaine richesse. Lorsqu’un regroupement d’entités est fait dans le but principal de réaliser des économies d’échelle, c’est d’ordinaire au détriment de plus-values potentielles.

Cette capitalisation n’est pas toujours valorisée dans un bilan, en finance on appelle ça le « goodwill », c’est une survaleur qu’on donne à un élément, qui traduit un excédent d’acquisition. Certes des économies d’échelle sont faites en imposant l’environnement global de l’acquéreur, mais au final, des opportunités extraordinaires d’évolution sont négligées, surtout lorsque les solutions les plus pertinentes de l’absorbé sont rejetées alors que des personnes motrices auraient pu les transmettre.

Un autre point crucial à maîtriser dans ce genre de situation, c’est la diffusion d’informations. Un écueil courant est de communiquer de manière uniforme à tout le conglomérat. Pourtant chacun avec sa culture, avec son histoire, va réagir de manière différente, et le message ne sera pas interprété de la même façon. Vu du top management, l’impression sera d’avoir bien expliqué, mais suivant les entités, le même message sera compris différemment. Il est donc primordial d’accorder une attention toute particulière au vécu des différents groupes composant le conglomérat.

Découvrez les points de vigilance à surveiller en sélectionnant le type d'entreprise qui vous intéresse:

Grande Entreprise        Entreprise Matricielle        PME        Petite Entreprise

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Quelle conduite de changement pour quel type d'entreprise - la petite entreprise (6/6)

Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions, spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les points de vigilance  à prendre en compte si l'on veut maîtriser la transformation d'une petite entreprise.

Et pour la petite entreprise, qu’en est-il ?

B.R. : Concernant la très petite entreprise, beaucoup de choses reposent sur la psychologie du dirigeant. On ne peut pas introduire de changement dans une petite entreprise s’il n’y a pas à un moment un changement d’attitude ou de comportement du dirigeant. La transformation ne peut s’opérer que par une transition préalable du dirigeant ou... un changement de dirigeant.

Prendre conscience d’un état de fait ne suffit pas pour changer. Si un dirigeant n’a pas envie de changer, il ne se passera rien. Tant que le dirigeant ne décide pas de s’investir vraiment, de passer à l’acte, rien ne bougera.

Imaginons par exemple un patron qui sait que pour développer ses affaires il doit développer son réseau. Il a des opportunités pour rencontrer du monde à l’extérieur, mais il ne les saisit pas, il a toujours quelque chose de plus important à faire au sein de son entreprise. Ou alors des dirigeants qui disent « oui, j’ai envie que mon entreprise ressemble à ça », mais qui dans leur tête n’ont pas décidé de changer. Dans tous ces cas, mettre en place une stratégie sans voir d’assurance que les individus vont effectivement changer ne sert à rien.

Le cas de l’identification forte peut aussi se produire, lorsqu’il n’y a pas de dissociation entre l’entreprise et la personne. Un dirigeant qui pendant 25 ans a réussi dans ses affaires en adoptant tel ou tel comportement ancre dans sa tête cette croyance, cette conviction puissante que c’est parce qu’il s’est comporté comme cela qu’il a réussi. Si dans son équipe un jeune responsable des ventes lui dit « maintenant il faudrait qu’on fasse ci et ça », il dira peut-être oui pour ne pas paraître ringard, mais au fond de lui-même, comme il n’y croira pas, il ne fera rien pour que cela marche.

C’est par un travail sur soi-même que le dirigeant peut changer. Il doit imaginer quel sera son futur désiré, se projeter et identifier ce qu’il a envie d’être dans l’avenir, lui et son entreprise, ou il veut emmener son affaire. Il faut surtout que l’envie soit plus forte que la peur. En général les collaborateurs du dirigeant ressentent très bien l’état d’esprit de leur patron et savent si le mécanisme est enclenché ou pas.

La petite entreprise, la tentation de réussir tout seul

Hormis cet aspect psychologique, le dirigeant a souvent la tentation de réussir tout seul. Pourtant par définition il devrait être plus ouvert sur l’extérieur pour récupérer les bonnes pratiques, les bons conseils, puisqu’il n’a pas les ressources. Il devrait être aussi le plus agile, mais dans les faits c’est plutôt l’inverse, on se rend compte que le réflexe du repli sur soi est le plus fort.

Dans les phases de changement, de mutation, de réorganisation de ces petites structures, il faut trouver les moyens d’ouvrir les entreprises sur l’extérieur pour qu’elles puissent prendre ce qu’il y a à prendre. C’est un véritable enjeu, profiter de l’expérience des autres permet de mesurer le chemin.

On parle beaucoup aujourd’hui de transformation digitale. Pour un dirigeant de petite entreprise qui veut passer au numérique, il est plus pertinent de lui faire rencontrer un autre dirigeant ayant déjà emprunté le chemin que de lui expliquer les bienfaits d’un accompagnement personnalisé. Dans ce cas un témoignage sans chercher a convaincre à plus de force qu’une explication argumentée.

Conglomérat          Grande Entreprise          Entreprise Matricielle          PME                                                                                                                                                                   Retour à l'introduction       

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Quelle conduite de changement pour quel type d'entreprise - introduction (1/6)

Quelque soit le type d’organisation de l’entreprise, quelque soit la dimension du changement, il y a toujours des points de vigilance spécifiques à prendre en compte si l'on veut maîtriser sa transformation. Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions , spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les clés d'un changement réussi.

Existe-t-il des différences dans la manière de conduire le changement selon que l’on s’adresse à une petite ou une grande entreprise ?

B.R.: En préparant le sujet, je me suis demandé si ce critère de taille, mesurable par exemple suivant le chiffre d’affaires ou le nombre d’employés, était le plus pertinent vis-à-vis de la conduite de changement. Je ne le crois pas. Il y a deux dimensions plus judicieuses à mes yeux. La première, c’est la largeur de l’organigramme, c’est a dire le nombre de blocs d’activité gérés de manière indépendante au sein de l’entreprise. La seconde, c’est la profondeur de l’organigramme, c’est-à-dire le nombre d’échelons hiérarchiques dans l’organisation de l’entreprise.

En adoptant cette distinction, je classe les sociétés en cinq catégories :

L’entreprise de type conglomérat, avec une large palette d’activités diverses, avec une profondeur hiérarchique variable dans chaque bloc d’activité. Ce sont des entreprises comme Bouygues, Bolloré ou Samsung.

Puis vient la « grande entreprise », avec une unité d’activités, mais une grande profondeur hiérarchique, au minimum cinq niveaux. Ce sont des entreprises comme Orange, Saint-Gobain ou Ikea.

Le troisième type d’entreprise est un peu un mélange des deux premiers, ce sont des entreprises à organisation matricielle, qui fonctionnent beaucoup par projet. Ce sont des entreprises comme Boeing ou Renault.

Enfin il y a l’entreprise qui tourne autour de son fondateur ou de son successeur, autour d’un dirigeant, lequel détient souvent le capital, en totalité ou en partie, que l’on classerait volontiers dans les PME -Petites et Moyennes Entreprises.

Et pour terminer, il y a la très petite entreprise, une personne avec quelques collaborateurs, moins de dix.

Quelques soient leurs caractéristiques, toutes ces entreprises sont d’abord des groupes humains avec des besoins, parfois assez proches ou communs les uns des autres, mais qui nécessitent pourtant une approche différente, basée sur des points de vigilance, qui varient suivant le type d’organisation mise en place.

Ces points de vigilance sont des généralités que l’on doit moduler en fonction d’autres paramètres.

Par exemple l’influence de l’environnement, du métier, sur la conduite du changement, suivant qu’une grande entreprise est dans la métallurgie ou dans la distribution de produits, qu’elle s’articule autour de processus longs ou de processus courts, qu’elle offre un degré de mécanisation forte ou non.

Ou sur le type de changement, changement évolutif, changement disruptif, changement imposé, changement qui se construit, changement dirigiste, etc.

Ces nouvelles dimensions, environnement, type de changement, imposent de ne pas conduire le changement exactement de la même façon, il n’y a pas une seule méthode de conduite de changement. Certes les points de vigilance restent les mêmes, mais ils doivent maintenant être travaillés suivant ces nouvelles dimensions. Dans tous les cas, il est conseillé d’être vigilant sur les points faibles et de les atténuer et de capitaliser sur les points forts.

Découvrez les points de vigilance à surveiller en fonction du type d'entreprise:

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