Benoît ROUX, gérant du cabinet Savoie Conseils et Solutions , spécialiste en organisation et conduite du changement, nous dévoile les points de vigilance à prendre en compte si l'on veut maîtriser la transformation d'un conglomérat.
Concernant le premier type d’entreprise identifié, le conglomérat, quels sont les centres d’attention à surveiller lorsqu’on introduit un changement ?
B.R. : Souvent le conglomérat grandit par croissance externe et présente donc un groupe avec des entités assez distinctes, avec des activités ou des produits n’ayant rien à voir les uns avec les autres. Dans la phase de rachat, avant l’unification, la fusion, je constate souvent une absence de vision collective. La vision collective, c’est ce qui fait qu’ensemble on envisage un avenir commun. Lorsqu’il y a de gros projets de changements dans ces conglomérats, la dimension commune à tendance à disparaître.
Cette absence de vision collective est fortement dommageable par ce qu’il est plus facile de faire changer un groupe qu’un individu… Pour nous autres animaux sociaux, rien n’est pire que de ne plus faire partie d’un groupe. Un groupe en train de changer entraîne chaque membre du groupe à changer. En l’absence de vision collective, le projet de changement ne peut pas avoir d’unité, des énergies sont laissées sur le bord du chemin.
Le conglomérat, des cultures différentes qui imposent des communications différentes
Le second point de vigilance, c’est qu’au-delà même de la vision commune des collaborateurs, souvent ce conglomérat est composé d’entités qui ont une culture, voire des histoires complètement différentes. Ce qui peut être extrêmement préjudiciable à la gestion d’un projet de regroupement ou de fusion, d’acquisition ou de mise en commun de services, c’est lorsqu’une entité a l’impression que la nouvelle culture va venir supplanter l’ancienne.
Si le projet de regroupement apparaît comme une menace de destruction d’une des deux entités, d’une des deux visions collectives, alors il y a toutes les chances que celui qui s’estime agressé se mette en forte résistance. Ce qui est normal. C’est un corps constitué qui pressent qu’il va disparaître, dilué dans une autre entité.
C’est une approche relativement classique, c’est même parfois annoncé clairement et assumé de la part de l’acquéreur, le racheté n’ayant pas son mot à dire...
B.R. : C’est vrai que l’acquéreur impose souvent sa vision à l’acheté. Quelles que soient les solutions pertinentes mises en place par ce dernier, l’acquéreur peut décider de passer l’acheté dans sa moulinette. Mais c’est dommage de se couper ainsi d’une certaine richesse. Lorsqu’un regroupement d’entités est fait dans le but principal de réaliser des économies d’échelle, c’est d’ordinaire au détriment de plus-values potentielles.
Cette capitalisation n’est pas toujours valorisée dans un bilan, en finance on appelle ça le « goodwill », c’est une survaleur qu’on donne à un élément, qui traduit un excédent d’acquisition. Certes des économies d’échelle sont faites en imposant l’environnement global de l’acquéreur, mais au final, des opportunités extraordinaires d’évolution sont négligées, surtout lorsque les solutions les plus pertinentes de l’absorbé sont rejetées alors que des personnes motrices auraient pu les transmettre.
Un autre point crucial à maîtriser dans ce genre de situation, c’est la diffusion d’informations. Un écueil courant est de communiquer de manière uniforme à tout le conglomérat. Pourtant chacun avec sa culture, avec son histoire, va réagir de manière différente, et le message ne sera pas interprété de la même façon. Vu du top management, l’impression sera d’avoir bien expliqué, mais suivant les entités, le même message sera compris différemment. Il est donc primordial d’accorder une attention toute particulière au vécu des différents groupes composant le conglomérat.
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